La plupart des tableaux de bord ne sont pas consultés. Non par désintérêt, mais parce qu’ils ont été conçus à l’envers : on est parti des données disponibles au lieu de partir de la décision à prendre.
Première question : quelle décision ?
Avant tout graphique, il faut pouvoir compléter cette phrase : « en regardant cet écran, je dois pouvoir décider de… ». Si la réponse est floue, le tableau de bord le sera aussi. « Avoir une vision globale de l’activité » n’est pas une décision — c’est une intention.
Un indicateur qui ne peut déclencher aucune action est un indicateur décoratif. Il occupe de la place et dilue l’attention.
Deuxième question : à quelle fréquence ?
Un chef d’atelier qui ajuste chaque matin et un directeur qui arbitre chaque trimestre n’ont pas besoin du même écran, même à partir des mêmes données. Le premier veut l’écart par rapport à hier, le second veut la tendance sur douze mois.
Confondre ces deux besoins produit l’écran de compromis que personne n’utilise vraiment.
Troisième question : quel est le seuil ?
Un chiffre sans référence n’informe pas. « 847 commandes » ne dit rien ; « 847 commandes, soit 12 % au-dessus de l’objectif » enclenche une réaction. Chaque indicateur doit être accompagné d’une comparaison : objectif, période précédente, moyenne.
C’est ce qui distingue un tableau de bord d’un relevé de compteurs.
La règle de l’écran unique
Si l’utilisateur doit faire défiler pour trouver l’essentiel, c’est que la hiérarchie n’a pas été tranchée. Trois indicateurs choisis valent mieux que quinze accumulés — et le travail difficile consiste précisément à renoncer aux douze autres.
Ce renoncement est la partie la plus inconfortable du projet, parce que chaque indicateur a un défenseur. C’est aussi celle qui détermine si l’écran sera ouvert demain matin.